深圳市泛海三江电子有限公司广东深圳518054
【摘要】通信工程中包含了较多的环节，工程规模大，施工周期长，投入的资金较多，涉及到各个方面的情况，且需要考虑不同的影响因素，对其进行成本管理与控制是一项系统的工程，其能够为通信企业带来良好的经济效益，也为企业长期稳定的发展打好坚实的基础。本文对电子通信工程项目成本管理进行探讨。
【关键词】通信工程；项目成本；管理
通信行业自身的特殊性，使得各个建设企业在开展通信工程的过程中，不断的减少成本投入，降低通信工程的造价，有效的多算项目的施工周期，从而使得企业获得良好的经济效益，提升通信企业竞争力。但是由于各种因素的影响，在通信工程成本管理中也存在一定的问题，影响到了其控制效果，对该类问题进行深入的探讨与研究也是十分有必要的。
1通信工程项目成本管理基本内容
1.1对机械使用费用进行控制
由于通过传统预算定额所设定出来的机械原值远远滞后于当前的折旧率，再加之机械设备的更新速度越来越快，导致实际的机械使用率无法达到预算定额的取定水平，从而通常会出现机械使用费用超支的情况，这时便可以申请机械补贴费用。
1.2对监管费进行预测
监管费主要包括监理费、研究费、征地费、管理费以及各种税金等，指的是与电子通信工程项目对象有关的一切费用。在进行这些费用的预测时，方式比较简单，因而并没有太大的难度，只需要根据以往的经验，以过去的资料为基础，科学合理地确认目标值即可。
1.3对设备材料费进行预测
设备材料费是指在实际施工中所耗费的各种材料的费用，在整个项目工程中，这些费用所占的成本比例是最大的。因此，必须进行精确地预测，并逐项分析各种材料，在进行选择使尽可能挑选质量好，但价格相对较低的厂家，并有效保证材料的规格和质量。针对较为重要的设备材料必须建立并不断完善严格的约束机制，最大限度避免发生腐败现象。
2通信工程项目成本管理存在的问题
我国目前的通信项目的建设过程中，存在着或多或少的成本管理问题，主要表现在以下几个方面:
第一，一般来说，通信工程的直接成本控制主要体现在材料管理方面，而材料成本在通信工程中占到60%～80%，有着举足轻重的地位，一些小问题，都很可能造成成本的大幅增加。
第二，间接成本管理主要是指工程现场的流程管理方面，这些环节一旦管理松懈，很可能造成潜在的成本增加。
第三，通信工程项目中还存在一些不可预见的成本，比如说施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等，这些都是不可以预测的，一旦出现问题，都是应急性的，成本支出必然增加。
针对以上成本管理中存在的问题，我们相应的给出几个解决办法:
第一，针对材料成本中存在的管理问题，我们可以通过施工预算来加强对材料费的直接管理，降低消耗。在此基础上，可以实行限额领料制度。对于多余的材料，要坚持采取回收和现场材料管理的办法。
第二，通信工程施工单位要先研究出一套行之有效的施工方案，并在开工前进行简单的施工培训，采取必要的防范措施。施工过程要在专业工程师的指导下进行，以减少返工现象。还要合理调配各种资源，做到统筹优化。
第三，对于一些不可预见成本，我们要进行常规宣传，提高施工人员的整体素质，减少安全事故的发生。
3关于如何加强电子通信工程项目成本管理的有效途径
3.1从制度上控制工程成本
3.1.1分清管理层次，明确考核指标
根据通信工程项目的性质和规模，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队的管理，形成公司、项目经理部、施工队三级“垂直管理模式”，在这种管理模式下，公司对工程项目部下达指标，工程项目部对施工队下达指标；同时要避免管理层次不清，权责利不相对应，影响工程项目部或施工队的积极性。
分清通信工程项目管理层次后，还应明确各层次的考核指标，明确考核指标的范围及标准。本着先进合理的原则，实行成本倒算办法，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围之内，并通过努力能够实现的目标。指标下达后，应赋予各级成本管理与控制中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，真正起到奖优罚劣、多劳多得、员工与公司双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到个人，以便做到“千斤重担人人挑，人人肩上扛指标”的良好氛围。
3.1.2适时考核，奖罚到位
一是“过程”考核，根据工程进度情况、成本分析资料和财务报表资料等进行成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程竣工投入使用后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，应及时加以调整。
二是“过程”考核，应在考核的基础上及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，按照合同规定进行不折不扣地去执行。
3.2从组织措施上控制工程成本
首先要明确工程项目经理部的设置与人员配备，明确管理机构、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是工程项目的管理机构，是公司法人委托其代表公司管理工程项目的具体事务性工作。工程项目经理部应对公司整体利益负责任，承担并协调工程项目管理的责、权、利的关系；同时，应对工程项目的质量、成本、安全、效益负全面责任。
3.3从技术措施上控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
3.4从经济措施上控制工程成本
3.4.1人工费控制
人工费的控制主要是在充分考虑工程项目的性质、工资水平、劳动生产率以及工期等因素基础上，制定动态的人工费用标准方案，并结合工程质量、安全、效益等进行动态的考核，以做到从经济、技术指标以及管理制度上达到控制人工成本的目的。
3.4.2设备材料费的控制
第一，对设备材料用量的控制。首先是依据工程项目施工红线图来确定设备材料消耗量，实行限额领料制度；其次是对工程项目进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，最后是加强周转料管理，实行材料“零库存”的管理制度，加速材料周转次数等。
第二，对材料价格进行控制。主要是由物资采购部门在采购环节中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，对于大额的限权采购的设备材料购置，应采取招标形式，并实行质量保证金和廉政保证金制度；其次是合理组织运输，就近购料，选择最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。
4结语
总之，通信线路工程利润低下，项目管理负责人只有强化项目成本管理，在确保工程质量、安全、工期的前提下，尽可能降低工程成本支出，才能保证工程项目有微薄的利润空间，同时可以促进企业改善经营管理，降本增效，提升企业整体竞争力。
参考文献：
[1]干敏捷.电子通信工程项目成本管理[J].产业与科技论坛，2011，10(02):1789-1790
[2]张宝忠，施坤华.浅论通信工程的成本控制[J].信息系统工程.2010(10):62.