赵辰
天津财经大学企业管理专业在职研究生
摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心，而绩效考核又是核心中的核心，是现代企业管理制度的基础因此，制定科学的绩效考核方法，才能形成良好的激励机制，进而促进企业战略目标的实现。
关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效考核与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等。
完善的绩效考核体系，遵循考核标准的公平性、考核方法与标准的一致性、考核结果的客观性和公开性等原则。通过主管考评、自我考评、同事考评和下属考评、360度考评等多种方式，进行客观合理的评价，并对考核结果进行有效地沟通反馈，促进绩效目标的提升，进一步完善绩效标准，形成良性循环的绩效管理体系。从整体上，对合理合法的竞争与淘汰机制进行完善，在规避法律风险的同时，促进现代激励机制的真正建立。
在实际的管理工作中，企事业单位的管理者们习惯性的将重心侧重于如何计划、实施、完成某项工作，以实现组织或部门的目标，往往忽视了绩效考核的重要性以及它对管理工作的影响。
首先，绩效考核能够促进人力资源流程的优化。美国著名的管理学家斯蒂芬?P?罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”当管理者抱怨“人手怎么总是不够用”的同时，一些人却也总是无事可做。这在许多公司，尤其大型规模的企业中，是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，一方面原因在于缺乏行之有效的绩效考核机制，没能做到客观公正的考评，另一方面，则是没有目标地盲目招聘人员，而他们又不能立即投人到工作中去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
其次，绩效考核是企业薪酬分配的依据。绩效考核结果的一种非常普遍的用途，是作为企业员工奖金分配和薪酬调整的主要依据。考核结果分为四类：优秀、良好、合格、不合格。每季的考评得分与季度奖挂钩，其年度考评得分与年终奖挂钩。根据所属单位领导的年终考评成绩不同，由所属单位上级领导提出工资调整意见，人力资源部审核，报公司主管领导批准后执行新的岗位工资标准。
建立绩效考核，并以考核结果作为薪酬发放的依据是企业对员工完成业务目标而进行的奖励，薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。因此，人力资源主管要通过岗前考核，严把人员上岗关，从整体上确保公司员工的基本质量，而薪酬兑现考核则是通过薪酬兑现前的绩效考核，对管理者和员工的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成企业规定的任务或目标的人，全额兑现薪酬标准并适当给予奖励，而对那些没有完成任务或目标的人，部分或者不兑现薪酬标准。
最后，绩效考核是员工平等竞争的基本前提。随着社会的进步与发展，技术更新的日新月异，想要胜任工作，大量的理论与知识是基础，熟练的技能是前提，而正确、合理的绩效考核是衡量工具。因此，绩效考核作为一把标尺，衡量着员工的工作成果，一定程度上体现着员工的工作能力。考核不是目的，真正的目的在于应用多元化的绩效管理思维和手段，使绩效考核在人力资源管理中产生积极的效用。针对绩效考核的设定与实施，具体的措施可以包括以下三个方面：
（一）注重调动公司全体员工的积极性和创造性
推行绩效管理在人力资源中起到了良好导向作用，吸引和鼓励更多的人才立足于生产岗位，发挥才能。同时，调动了员工的积极性和创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高，也为企业整体目标的实现奠定了基础。通过绩效管理体系的推行，可以将绩效考核结果与岗位调整、动态培训相结合，凭借工作成果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道。例如，在绩效考核的实务操作中，某企业建立了从企业到部门，从部门到小组，从小组到个人的三级绩效考核体系，管理经营的各项目标量化到了具体部门，各专业管理由粗放型向标准化、规范化、流程化转变，这样企业内部的各级管理人员才能转变思想观念，明确管理者的角色定位，充分发挥管理职能，并最终提高队伍执行力。
例如，在2014年，中国移动又引入了绩效等级管理制度，将绩效考核按等级进行分布，按照人力资源部下发部门绩效等级数量，对员工分数划分为A、B、C、D四个等级，员工季度绩效等级与部门绩效等级挂钩，不同绩效等级部门的员工绩效等级正态分布比例不同。这种方式下，必然出现员工在竞争中，处于C或D等级，为了不影响个人薪酬分配、员工双选、评优评先、职务晋升及人员退出等多个方面，处于劣势的员工势必会主动增加改变自身工作现状的动因，对自身工作更加积极、主动，谋求自我突破和改变，以摆脱绩效考核的不利结果。
因此，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。
（二）合理制定和分解绩效目标
在实际执行绩效考核时，企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重，过于单一，不利于全面协调。企业既要明确设定的考核指标，又要对员工职责范围的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性。
目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行。首先是公司战略目标的制定，其次，将公司的战略目标分解到各个部门，再者，部门绩效目标的制定以及分解到员工个人身上。这是人力资源主管都在执行的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程进行到部门目标分解到员工个人时却经常出现一定的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期的沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实并不然，员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门的角度去规划自己今后的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管对指标进行修正后，应与下属进行必要的沟通，来进行指标的解释和说明，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通是必不可少的。
（三）进行有效的沟通
当员工没能充分了解一个方案、决策时，必然缺乏对方案、决策本身的充分理解，造成员工会有各自不同的想法，不能达成统一的中心思想，也不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革，沟通与协调是绩效管理当中不可或缺的一环，通过沟通，在充分认识和理解企业大政方针、战略意图的基础上，才能使自己的绩效目标与部门乃至企业战略目标相一致，使自身的工作行为对目标产生必要的正向推动作用。例如，在分解与建立目标时，上级主管领导一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效考核也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标属于硬性下达指标），而是达成指标的方式和方法。
综上所述，企业管理者有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的岗位职责说明书，确定员工的阶段性绩效目标，让绩效考核得以发挥切实的作用。
薪酬不只是是劳动行为的物质激励，在一个团队中更是个人价值的认可与体现。为了降低因员工羽翼丰满而跳槽离职的现象出现，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华，实现自我超越的广阔空间。
参考文献：
[1]杨松.浅谈如何改善我国中小民营企业的绩效管理.科技信息.2009：31~370.
[2]康杜.陈志红.李涛.浅析交互式薪酬管理模式.现代经济信息.2009：4：60~62.
作者简介：
赵辰，天津财经大学在职研究生在读。现在就职单位：中国移动通信集团天津有限公司