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摘要：近年来，特别是随着“一带一路”征程的开启，中国建造走出去，我国建筑行业有了飞速的发展，建筑工程作为城市建设中最重要的一个环节，直接决定了国家发展的基础。随着市场经济的深入发展以及企业数量的增多，建筑工程之间的竞争愈加激烈，成本控制成为了强化项目管理，提高工程质量的主要方式。但是，我国建筑工程项目管理中还存在很多不足，特别是成本控制意识不强，缺乏制度体系做保障，乱象丛生，导致项目管理质量参吃不齐。因此，建筑工程项目管理必须紧抓成本控制工作，才能促进企业更好的发展。
关键词：建筑工程项目管理；成本控制
引言
在我国经济高速发展带来社会不断进步的喜人态势面前，建筑行业的发展一直为我国的城市化建设提供重要的支持，而与这个行业的飞速发展相伴而来的却是问题的产生，比如如何处理原材料价格的上涨和工程质量间的矛盾，人工价格上涨和工程进度间的矛盾等等。而建筑企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须切实把握好经济效益与工程质量、进度之间的平衡，通过合理有效地进行成本控制，进一步提高企业的核心竞争力。
1论成本控制在项目管理过程当中的重要地位
控制作为管理学的四大职能之一，处于计划、组织、领导三项职能之后，决定着管理工作的质量。控制工作是在员工执行任务的过程之前、之中、之后对他们完成任务的效果进行检验，并与企业原先设定的绩效目标进行比较，考察实际情况与目标之间是否存在偏差，在发现问题时及时地与员工进行沟通，找到问题的症结所在并及时纠偏，确保组织的各个层级都能准确有效地完成自身的绩效目标。而在工程项目的日常管理过程当中，控制的作用在于依据建筑企业内外不断变化的情况以及企业发展的需要，及时地调整计划以及监控整个项目的运行过程，确保项目能够在严密的控制之下按时、高效地完成。因此，要使项目管理做到高质高效，就必须做好成本控制的工作，特别是在当下市场经济主导的时代下，这是重中之重。而在成本控制的过程当中，管理者可以通过合理控制原材料的耗费、合理安排人力物力资源，求得最佳的经济效益，通过体制的监管来确保项目运行的合理、高效，从而达到项目合理控制的效果。比如根据现场进度，通过合理安排不同型号机械（如起重机、桩机等），减少台班费用；通过市场招标、询价等手段，降低原材料的成本。
2当前建筑行业成本管理的现状
2.1经营者成本管理意识薄弱
企业经营者管理理念落后，对成本管理意识不强，没有对员工明确降低成本的要求。当下，有部分企业经营者均为传统的“包工头”出身，对成本管理影响企业长远发展的认识不足，仅确定一个粗放式的成本目标，而忽略了企业培养成本方面的管理和控制。员工是企业业务和行为的执行者，企业管理者是企业未来发展的决策者，在企业经营管理中，管理者的战略眼光决定了企业发展的高度，企业管理者的不重视，从上而下放松了对企业经营支出的控制，导致企业资金的外流。
2.2工程项目预算和分析环节过于简单
成本预算是企业成本核算的重要环节，是企业成本核算的前提。造价人员通过工程开工前的初步预算估计项目成本，如不在工程开始后进行二次预算或预算值与实际消耗值不做比较，进行分析借鉴，难以保证企业的效益。一般情况下，应充分考虑市场变动因素、发承包因素，否则工程预算过粗、没有考虑外部因数影响或预算环节不够严密，将导致难以对施工成本形成有效监控，对于建筑工程成本核算也就沦为过场。
2.3缺乏高素质成本控制人才
长期以来，建筑工程准入门槛较低，导致从业者的职业素养和能力参差不齐，因此人才的缺乏也是导致企业经营管理困难的原因之一。相对而言，具有较高文化水平和业务能力的成本管理人员较少，具有多年实践统筹协调能力的复合型人才更是难得。随着实践证明，由复合型人才带领专业技术人员组成一支高素质的队伍，才能打胜仗，打硬仗。
2.4施工过程中，监管不力，资源浪费严重
在项目管理过程中，往往由于不合理的施工方式，不规范的执行程序导致资源的浪费或缺失。比如没有监管人员的管理和控制，在物资领用方面无计划或计量，资源的浪费或缺失现象较为显著。人员操作不规范也将导致设备、材料耗费严重，如一机械开挖坑槽，设计标高为-1m，但操作人员随即性大，没有随时测量标高是否已达到，导致开挖至-1.1m，出现超挖但费用没有增加，无疑也增加了不必要的支出。因此没有系统管理，施工各环节中没有形成统一监管，这是经营中的漏洞，也是导致企业资源浪费，成本提升的原因。
3如何有效加强项目成本控制
3.1计划-实施-检查-纠偏循环模式（P-D-C-A模式）
要切实有效地加强项目工程的成本控制，首先要站在整体的高度上，对整个项目的运行进行把握，结合企业的实际情况，运用传统设定目标的方法或目标管理的方法，为工程确定一个具体目标成本。在总体目标设定之后，接下来将目标分解为小目标，分配到各个部门执行，并确定相关责任人，签订责任书以保障目标的实施。在具体执行过程当中，管理者还要切实做好控制工作，及时了解成本支出情况，可使用挣值法，比较实际成本与目标成本之间的差异，差异超过了可以接受的范围，则要及时找到相关负责人，明确差异存在的原因，排查问题，做到立即纠偏，使用项目管理中的P-D-C-A循环模式，确保控制成本这一目标的达成。
3.2加强工程项目实施中成本控制
项目经理部要对工程项目成本实行全过程的控制。首先，在工程项目施工过程中，生产管理人员依据成本控制计划下达施工任务单、限额领料单。加强工程项目材料管理是工程项目成本控制的重要环节，必须做好每一个分部分项工程完成后的验收，计划数量与实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料相对清晰合理。如在PP-R给水管道施工前，按制定的施工方案，确定好每个班组的日材料消耗量，班组按任务领取材料，当天工作完毕都将领取数量与实耗数量进行对比统计,并做好相应记录。
3.3做好营改增背景下成本管理
“营改增”前，建筑企业大多数项目的劳务派遣没有发票，进行营改增后要增值税发票可能会造成税负或成本的增加。建筑企业大多数项目租赁施工设备时都有个人租赁情况，由于缺少增值税发票进而会引起租赁费上涨。因此对材料成本管理可以做出以下几点措施：①建筑企业要建立和完善对供应商以及分包商的对比筛选机制，做到有章可循，防止出现假发票现象；②严格依照增值税管理要求优化物资与设备的集中采购，可按照统一谈采购，分别签订合同的模式，让业务流程变得更加清晰和流畅，同时要明确合同的主体或者受票单位即为纳税主体；③对互联网采购方式充分应用，扩大各项物资、材料的采购范围；④对各项物资、设备的调拨要做到规范化，优化资产以及材料管理；⑤针对采购架构采取比较筛选的方式，一般情况下都采用成本与税金之和最小的原则；⑥针对低值易耗品、办公用品、劳保用品等都采取集中采购方式，让采购流程变得规范化，便于管理，在采购的过程中选择的供应商尽可能为一般纳税人。
3.4打造一支高素质的管理团队
建筑工程项目管理中的成本控制工作，是一项专业技术，对管理者的能力、素质都有非常高的要求。因此，要推动企业管理能力的提升，必须考虑项目管理人员的素质情况，定期组织财务和管理部门进行集中学习和互相研讨，落实好德育与工作作风的教育，并提高综合素养，开展有关成本预算的培训活动，确保各个部门协调沟通，将成本控制在一个合理的范围内。
结语
总而言之，建筑企业成本控制作为项目成功运营的关键成分，在帮助企业立足于竞争激烈的建筑行业当中具有不可小觑的作用。因此，站在项目的高度上，进行整体的目标设定开始，到逐级分解目标，落实到组织的各个层级，再到通过强有力的管理团队实施对整个项目过程的严密监控，最后通过选择具有较强实力和过硬技术的施工团队，确保施工质量与企业形象，以及通过组织的作风建设，维护项目工程管理的有效运行，这一整个流程的建立，都是为了确保项目管理成本控制目标的达成。
参考文献
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