南方科技大学
摘要：本文根据工程案例，对某建筑项目的成本确定以及成本体系、责、权、利三位一体的运行机制、成本管控措施等几方面进行分析，在确保项目工程质量的前提下进行成本有效管控。
关键词：施工项目；成本管理；成本控制
1、工程概况背景
某建筑项目为群体框架结构，共计16个单体，地下1层，地上3到7层不等；建筑面积37453.51平方米，主要功能为商用办公楼。由于业主为地产开发商，投标时采用合理低价中标的原则，为了积极的响应招标文件的要求，为了中标我方在正常投标的基础上下浮了6%才得以最后中标。
经过标前测算，预期利润较低，再加上是异地施工，若管理不到位很有可能亏损。为了确保工程盈利必须从源头开始进行全过程的成本的管理和控制。
2、成本控制体系的建立
2.1完整的组织机构
为了达到预期目的，在全公司范围内建立了以项目为核心的成本管理体系。以成本管理部位牵头单位，工程管理部、物资设备部为配合单位；预算经营部、项目经理部为协力单位，按部门的对项目的成本实施管理和控制。
2.2控制过程运行程序
根据项目的特点，我们将分为结构、二次结构及装修、竣工验收后三个阶段作为成本控制界面予以实施。
3、计划成本的合理确定是成本控制的前提
在收到施工图之后，成本管理部、项目经理部、经营预算部等三个部门分别对工程项目进行工程量的计算，由成本管理部牵头组织三个部门进行工程量的计算和核对工作，合理确定计划成本工程量。
确定工程量后，由成本管理部根据物资设备部依据市场信息、分包及供应商提供的实际市场价格，结合工程的实际、预期施工时间等因素综合考虑确定合理计划成本价格，计划成本数量和单价确定以后，经过各部门集中讨论最终定稿。经集中评审的计划成本作为控制项目材料采购、物资及专业分包、劳务分包实际采购的最高限额，实际采购不得突破。
对于项目成本管理部、预算经营部、项目经理部经过近1个月的测算，反复讨论、调整，最终确定计划成本控制目标作为6890万元。
4、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制
为了使计划成本得到有效的控制，成本管理部、预算经营部、工程管理部、物资设备部几个职能部门共同与项目经理部签订经济责任书。签订完成的计划成本经济责任书作为公司内部控制成本的最高的目标。同时计划成本责任书与项目管理责任书一同为项目管理的重要文件，真正的把项目管理与项目经理部的责的责、权、利紧密结合在一起。
5、成本要素的有效控制，是实现成本目标的关键
根据项目的实际情况，按照施工进程计划成本主要由：临时设施，土方及护坡、桩基础、结构水电劳务分包、总包供主要材料、防水、保温专业分包、二次结构及装修劳务，门窗、金属栏杆、卫生间隔断等专业分包、工程水电费、检验实验费、塔吊、外用电梯、脚手架、模板租赁项目管理费等几个组成部分。要素的控制是计划成本控制的主要内容，包括：
5.1人工费有效的控制
人工费承包方式决定着计划成本的的首要考虑的问题，经过再三的推敲、比对和策划之后，决定采用劳务清包（纯劳务分包）、我供主材的方式管理成本较低。因该项目投标的人工单价为95元/工日，而实际实际市场价格在150～180元/工日，在现阶段的招投标过程中，人工费基本上是根据企业定额进行投标，而实际施工过程支付的劳务按市场价格支付，因此，中标后项目的劳务费基本是亏损的，完全依靠利润和管理费来弥补。因此，劳务费的控制首先是该项目计划成本控制面临比较现实的问题。
为了得到有效控制，必须采用招投标制度，在劳务招标时，充分考虑把项目工程性质，项目特征、业主确定的范围，招标文件，图纸答疑等所有内容充分纳入到招标的范围内，将安全文明施工及零星用工按着一定的比例进行包干，减少过程中变更洽商的发生，才能使劳务成本得从源头就得到有效的控制。
5.2材料的科学管理与控制
施工项目的材料费一般占工程成本的60%～70%。材料种类繁多，数目庞大，是影响成本的主要因素。如何科学、有效的使材料成本得到控制，首先根据材料的性质结合劳务分包方式，对我供主要材料进行控制，结构阶段包括：钢筋、砼、水泥、模板、脚手架；装修阶段包括：饰面材料、防火门、不锈钢栏杆、抗静电板；电气专业：电线、电缆、桥架、开关面板、灯具、配电箱等；给排水专业：管道、阀门、水表、卫生器具等材料的控制主要体现在价和量的控制上。
5.2.1材料价格的控制：
实际采购过程中，为了使材料成本得到有效控制不突破计划成本的价格，物资部采购人员必须主动深入的市场调研，主要材料采取货比三家，公开、公平、公正的方式进行市场招标，在保证并选择质优价廉的基础上选择供应单位。辅助小型材料采取分批几个工地集中采购的方式。
为达到合理采购的目的，物资设备部收集各项目经理部的物资材料采购计划，编制本部门采购计划书，并在采购前在公司OA平台上进行评审，采购计划经评审后方能施实。
5.2.2材料数量的控制
1）首先项目部在开工之前的准备阶段组织专业人员根据施工图纸计算整体工程的物资需用量，项目的物资总需要量编制完成要经过成本管理部，工程管理部进行审核、审批，一般控制在计划成本总量范围之内分期分批进行采购，经公司审核批准的物资计划总量作为物资部招标和签订合同的依据。
2）实际施工管理过程中，严格材料管理，实行限额；配料制度，对于超过限额部分用说明原因，及时采取纠偏措施；同时加强现场管理，分场堆放，减少二次搬运，降低使用过程中的损耗，减少不必要的损耗。
3）对于实际数量的控制，经过对以往类似工程的测算，我供采购的材料部分，以计划成本量为基本控制依据，进行管控考核，主要材料控制比例：
a.钢筋：成本量包括下料单尺寸计算的工程量、依据钢筋施工工艺的措施筋的用量、配料损耗（按下料单工程量的2%计算）；钢筋废料头的20%抵扣成本。
b.商砼：区分小票结算部分和图示尺寸结算部分。
小票结算部分：包括临建道路、场地硬化、临建房基础地面、塔吊等设备基础、建筑基础垫层、防水保护层等，按临建方案和设计图示尺寸计算工程量为成本控制量。
图形结算部分：按商砼采购合同约定计量控制。
c.结构用砌块：施工预算计算工程量，损耗≤3%。
d.石材：按图示尺寸计算工程量，运输、搬运、局部加工等损耗≤2%。
e.墙地面砖：按排砖方案计算工程量，运输、搬运、局部加工等损耗≤2%。
f.其它土建建筑材料：砖瓦灰石、腻子、涂料、抹灰砂浆、粘贴材料等，按图示做法计算工程量，加预算定额损耗为成本控制量。
g.电气水暖管线及电线电缆：施工预算计算工程量，损耗≤2%。
h.设备、配电箱柜、洁具、灯具、开关面板、阀门等可从图纸中数出个数的材料设备，零损耗。
i.土（石）工程按施工预算量控制，与甲方结算数据对比按暂估项进行经营奖励。
j.模板、脚手架等周转材料，按方案计算用量，在此基础上上浮5%控制。
5.3合理布置提高设备利用率，使机械成本得到有效控制
根据本工程的特点，施工项目单体面积小、建筑高度不高、分散的特点，依据现场平面布置图，结构施工阶段采用QTZ-6012的3塔吊基本上能覆盖所有项目；装修阶段4层以上采用物料提升机来满足垂直运输的要求。全部机械的选用均在满足工期、质量的前提下，力求机械在现场使用效率的最高。
5.4专业分包控制
根据工程项目的特点，项目经理首先对整个工进行通盘考虑，制定工程划项文件，由项目经理部编制分包进场计划报成本管理部，成本管理部依据审批的划项文件编制分包招标计划，成本管理部严格按照招标计划进行专业分包的招标。招标应在进场前的一个月左右进行，比如：结构劳务、二次结构及装修劳务、水电劳务、防水、外墙外保温等均在进场前的一个月左右开始招标，通过招标使专业分包的价格得到了有效的控制。
6、成本的时实监控
为了使成本得到实时的监控，公司设置了成本信息管理员一职，负责全公司范围内成本信息的搜集、整理、传递工作，时实收集各项目经理部的与成本有关的工程变更洽商、工程签单、工程索赔等商务信息，第一时间提供成本数据，同时将商务信息向公司预算经营部、物资设备部、总办等相关部门反馈发布，并监督商务信息处理工作的进展和落实，随时进行实际与计划成本的对比，使计划成本得到时实的监控。
7、成本的核算及分析是成本控制的必经阶段
在阶段验收后1个月内，成本管理部分阶段的进行成本实际成本和计划成本核算，包括：主体结构、二次结构及初装修、整体工程竣工验收后三个阶段。
成本管理部在进行成本核算时，对控制要素进行比对，找出亏盈控制点，分析原因，编写成本核算分析报告，提出预警，为项目施工采取切实可行的措施提供依据。
对于实际成本超出计划成本控制指标的将按照公司制定的《项目管理办法》扣罚。
8、成本管理和控制的措施
8.1降低施工项目成本必须认真编制标后施工组织设计并严格执行
项目经理是现场管理的第一责任人，施工项目进场前应该由项目经理主持、项目部技术总工参加，结合工程的具体情况编制出符合工程实际的标后施工组织设计。标后施工组织设计在编制时应注重方案的可操作性，根据工程规模情况编制科学合理、能够指导施工的深度的具体施工方案。
对于标后施工组织设计要严格执行，减少工作的随意性和盲目性，避免不科学的施工方案造成成本的重复和增加，只有严格按照施工组织设计文件管理和控制现场工作，才能实现计划成本的控制目标。
8.2提高项目管理水平，是降低和控制成本的保障
施工管理思路引领成本管理管控措施，在项目部内部要对成本指标进行分解，责任到人，管理到位，形成以项目为对象的项目施工成本预控实施体系和措施，在工程实施的过程中使计划成本的量和价得到有效的控制。
8.3工程项目成本实施全过程的动态管理
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制。而实际施工过程中，现场的实际情况是随时变化的，实际成本无论价格和数量都会出现不可预见性，而且经常发生偏离，这就要求我们在材料采购和专业分包的选择上，将实际发生的量和价实时与计划成本进行对比，及时及早的发现问题，及时调整，采取有效的措施，使实际成本的变化一直处于受控状态。
目前结果阶段已验收完毕，二次结构及装修已全面展开，虽然局部个别计划成本的数量和价格发生了偏离，但经过核算，结构阶段的总体实际成本未突破计划成本总数，项目结构结构阶段的计划成本处于受控状态。
9、结束语
总之，通过项目所实施的计划成本的管理，深刻领会到想降低成本，创造利润应该加强科学管理，采取行之有效的组织措施，注重过程要素量和价的控制，同时要求全员、全方位、全过程的参与，使成本的发生得到实时的监控，始终使项目施工成本始终处于受控状态，才能达到降低、控制成本的目的，实现利益最大化。
参考文献：
[1]尹贻林龚维丽《工程造价计价与控制》2003年4月第3版中国计划出版社
[2]《施工项目成本管理》是由作者崔晓莉著作、北京交通大学出版社于2010年出版的书籍